Führungs- und Verhandlungskompetenzen stärken - Auslandsbüro Mexiko
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José Luis Grado Galván, erfahrene ehemalige Führungskraft beim mexikanischen Lebensmittelproduzenten Bimbo, referierte zu diesem Thema und führte durch das Programm.
Im Hauptvortrag erörterte er die Frage, welche Eigenschaften eine gute Führungs-persönlichkeit im Sinne des politischen Humanismus ausmachen. Er stellte prominente Beispiele des autoritären, charismatischen und wertegeleiteten Führungsstils vor. Dabei hob er hervor, dass sich Führungskompetenz vor allem durch die Bewusstheit des eigenen Handelns, die Antizipation künftiger Entwicklungen und die klare Umsetzung des "guten, wertegebundenen Handelns" auszeichnen. Ein Vorgesetzter müsse es sich zur Aufgabe machen, das betriebliche Umfeld in menschlicher und arbeitstechnischer Hinsicht zu verbessern und an realistischen, erreichbaren Zielen auszurichten.
Er unterschied drei Arten von Motivation, die sowohl den Antrieb der Führungskraft bestimme als auch die Mitarbeiter dementsprechend beeinflusse: die extrinsische, durch äußere Einflüsse beeinflusste Motivation, die intrinsische Eigenmotivation sowie die transzendente, überzeugungsgeleitete Motivation. Besonders die wertgebundene, transzendente Motivation, müsse durch Vorbilder und Vorgesetzte aktiv angestoßen werden, um in den Mitarbeitern zu wachsen.
Die Hauptgebote der Menschenführung seien es, "die Teamfähigkeit und Leistung jedes einzelnen zu entwickeln, Innovationen zu generieren, zu inspirieren, Unternehmensprozesse zu steuern, Bündnisse herzustellen, die Belegschaft positiv zu beeinflussen sowie Talente zu fördern".
Durch die ständige Kommunikationsbereitschaft mit den Mitarbeitern behalte der Personalverantwortliche Unternehmensabläufe, die sich nicht durch Zahlen abbilden lassen, besser im Blick. Durch Einfühlungsvermögen und Aufmerksamkeit könne er so auch auf Probleme aufmerksam werden, die im zwischenmenschlichen und emotionalen Bereich liegen. Eine gute Führungskraft verschließe sich daher nicht vor den Sorgen und Nöten der Mitarbeiter, sondern gehe auf diese ein.
Er betonte besonders die Weiterbildung als Schlüssel zum Erfolg. Die Förderung des Arbeitnehmers schaffe Loyalität und Vertrauen und helfe damit, eine unverhältnismäßig hohe Wechselfrequenz von Mitarbeitern zu verringern. Trotzdem müsse man in Kauf nehmen, dass eine verantwortungsvolle Weiterbildungspolitik automatisch zu Fluktuationen führe, weil sich gut ausgebildeten Arbeitnehmern generell bessere Jobperspektiven auf dem Markt bieten. Oftmals könnten jedoch nicht allen internen Aufsteigern die adäquaten Jobperspektiven geboten werden. Eine gesunde Rotation sei diejenige, die leicht über der jährlichen prozentualen Wachstumsrate des Unternehmens liege.
Je besser die Vertrauensbasis zur Belegschaft, und je besser deren Bildung, desto effektiver könne die Führungskraft Aufgaben delegieren, um sich den eigentlichen Kernaufgaben zu widmen, die das Unternehmen zukunfts- und wachstumsfähig machen: die Talentsuche, die Innovationsförderung, die Antizipation neuer Entwicklungen der Branche, der Optimierung von Betriebsabläufen, den Verhandlungen und der Markterschließung.
Galván warnte, dass Vorgesetzte Konfliktsituationen oft ignorierten, weil sie sich in der Folge persönlich für Fehler und Probleme in Unternehmensabläufen verantwortlich fühlten.
Im Gegenteil müsse jedoch ein Wirtschaftsunternehmen als "ständiger Erzeuger von Herausforderungen und Problemen" begriffen werden. Der Wettbewerb und die Dynamik der Märkte brächten es mit sich, dass das Unternehmen nur durch die stete Fortentwicklung und Beseitigung struktureller und technischer Probleme und Fehler seine Stellung am Markt behaupten könne. Für den Fall, dass diese Probleme ignoriert würden, führe dies zu einem Absinken der Kreativität und der Einsatzbereitschaft der Belegschaft und damit zu sinkendem Wachstum.
Zum Ende seines Hauptvortrages betonte Galván nochmals die Wichtigkeit der Fortbildungsmaßnahmen. Dabei sollten Führungsstellen im Unternehmen Vorsicht walten lassen, Bildungsmaßnahmen in den Kategorien kurzfristigen Renditedenkens zu betrachten. Es könne nie exakt vorhergesagt und gemessen werden, zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Wachstumsrate sich Investitionen in Humankapital auszahlen. Als gesichert gelte allein, dass diese unabdingbar seien, um im Unternehmen Fachkompetenz, Qualität und Innovation zu erzeugen.
Kein Vorgesetzter könne seine Mitarbeiter glaubwürdig zu Höchstleistungen anspornen, wenn er selbst keine wertgebundene Orientierung und kein Selbstvertrauen in die eigenen Ansichten und Fähigkeiten habe. Er müsse sich seiner Aufgabe glaubwürdig verschreiben und Verantwortung aktiv übernehmen.
Das konsistente, wertgebundene Handeln gebe den Mitarbeitern eine klare Orientierung und der Unternehmensphilosophie eine langfristige Struktur. Daher sollten dauernde opportunistische Meinungsänderungen vermieden werden. Führungsarbeit, die sich an humanistischen Werten orientiere, unterstütze und helfe zwar Arbeitnehmern und Kollegen, ohne ihnen jedoch dabei die ihnen zufallende Verantwortung abzunehmen. Hilfestellungen seien klar am Subsidiaritätsprinzip auszurichten.
Galván präsentiere Ausschnitte aus dem Kinofilm "Scent of a Woman (1992)" und der Fernsehserie "Calle 13". Die Beispiele veranschaulichten Verhaltensaspekte von fiktiven Persönlichkeiten, die klare Führungsstärke zeigen. Anhand der gezeigten Szenen wurde deutlich, dass Führungsprinzipien je nach Standpunkt positive und/oder negative Konsequenzen auf die Umwelt haben können. Dies mache deutlich, wie schwierig die Gratwanderung im Verhältnis von wertgebundenen Prinzipien, Empathie und kongruentem Handeln sei.
Nach dem Hauptvortrag führten die Teilnehmer eine Autoevaluation durch. Die größtenteils selbständigen Unternehmer und Führungskräfte schätzten mit Hilfe von speziellen Fragebögen zur Analyse des Führungsstils ihre eigenen gegenwärtigen Stärken und Schwächen ein und lernten ihre Verbesserungspotentiale kennen.
Im Anschluss an die Auswertung der Tests ging der Redner zum Abschluss auf die goldenen Regeln ein, die in Verhandlungssituationen zu beachten seien. Diese erläuterte er anhand seiner Erfahrungen als Führungskraft beim mexikanischen Lebensmittelhersteller Bimbo und griff im Zuge dessen auch auf Negativbeispiele zurück, die er während dieser Tätigkeit erlebt hat.
