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“Un salario por productividad siempre implica una mejora para los resultados de la empresa”

Conferencia de Juan Manuel Rodríguez

“Siempre un salario por productividad implica una mejora para los resultados de la empresa, pese al costo nominal”, afirmó el economista Juan Manuel Rodríguez, en la conferencia que brindó hoy, jueves 17 de septiembre, organizada por ACDE y la Fundación Konrad Adenauer, en el World Trade Center. “Es bueno que ocurra, porque implica que la empresa tuvo un logro superior a ese costo, creando un excedente. Siempre se aplica este criterio, donde eso no es un costo real, sino que ya está financiado”, agregó.

“Nuestro país logró mucho en los diez años pasados, América Latina logró mucho, y en el pasado hubo períodos similares y luego lo que se había conquistado, se perdió. Para que eso no vuelva a suceder, para que no volvamos a perder los logros, las bases, las raíces, los fundamentos de la sostenibilidad de los procesos de crecimiento debe hacerse un tratamiento específico vinculado con la productividad. Si no, no lo logramos preservar”, comenzó diciendo Juan Manuel Rodríguez. “Esto no es solo un tema académico, me alegra que hayamos hecho varias actividades con ACDE sobre este tema, el Ministerio de Trabajo está preocupado, así como otras instituciones, el tema es si esto queda en conversaciones o vamos más profundo”.

“Mi exposición va a culminar con preguntas que van a quedar abiertas –afirmó-. Cuando hay una contradicción difícil de explicar, cuando algo que lo explica no sale a luz, mi preocupación es tomar las medidas para que comience a explicitarse, y ese es el porqué de las preguntas finales”.

Comenzó con lo que llamó “algunos conceptos básicos, luego detallaré más cómo es la operativa de mejorar la productividad. Es clave porque buena parte de las discusiones que se plantean como alternativas, la dificultad de salir de una postura tiene que ver con desconocer qué significa trabajar en productividad”.

“Al título de la charla de hoy yo le agregué ‘¿Por qué no se trabaja en productividad?’.Se trabaja, sí, pero poco, menos de lo que se debería. Cuando se habla de productividad hablamos de un indicador de eficiencia, a priori pensamos que es volumen, producción, pero la productividad en realidad puede crecer cuando disminuye el volumen, porque la productividad no mide la cantidad sino la eficiencia del proceso productivo –expresó-. Los insumos son múltiples, los productos son múltiples, pero a veces se plantea parcialmente el concepto de productividad”.

Explicó que “puede haber una productividad general de la empresa o por departamento, o sea el cálculo se puede aplicar a cosas muy diversas. Una empresa puede tener un departamento que funciona bien y otro mal, y la productividad será el promedio de ambos. Si queremos mejorar, hay que centrar el esfuerzo en lo que está mal. Se puede medir qué está bien y qué está mal. Si una organización tiene objetivos definidos, se pueden alcanzar dichos objetivos en mayor o menor medida. Si se elaboran indicadores adecuados para medir los óptimos de los objetivos, la medición de la productividad nos señalará cómo se están logrando los objetivos. Trabajar en productividad nos habilita a saber cómo está la empresa en relación a lo que definió y también cuán lejos está del óptimo. Si hay una brecha, a la vez, nos habilita a hacer planes para acercarse al óptimo”.

¿Qué es un sistema de remuneración por productividad?, se preguntó. “Se tiene un componente variable del salario asociado al resultado de esos indicadores de productividad. Si los indicadores nos permiten medir el acercamiento a los objetivos, ese componente variable es una remuneración asociada al logro de los objetivos estratégicos. Como tenemos una legislación que establece los Consejos de Salarios, este componente variable se agrega al que proviene de los Consejos de Salarios. Uno podrá decir que esto es un aumento de costos. Nominalmente, un aumento de salarios es un aumento de costos, pero en este caso no es un costo real sino nominal. Nominal porque es una prima de dinero, pero solo corresponde pagarlo cuando el indicador de productividad dio una mejora. O sea si dio esa mejora, generó los recursos para tener ese gasto. Esto quiere decir que ya se generaron los recursos para ese nuevo gasto. O sea, siempre un salario por productividad implica una mejora para los resultados de la empresa, pese al costo nominal. Pero es bueno que ocurra, porque implica que la empresa tuvo un logro superior a ese costo, creando un excedente. Siempre se aplica este criterio, donde eso no es un costo real, sino que ya está financiado”.

Claro que esto depende de que los indicadores estén bien hechos, “o sea a veces cuando estos números no cierran, es porque están mal hechos los indicadores”.

Estrategias de productividad

¿Qué estrategias se pueden hacer de productividad?, se preguntó. “Se puede trabajar en productividad de múltiples formas. Se dice que los factores de la productividad son internos o externos a la empresa. De los externos, como tamaño de mercado, política económica, política cambiaria, es difícil operar para cambiarlo. Pero hay factores internos que son válidos. Estos se agrupan en los factores llamados ‘duros’, ‘fierros’, tecnología, maquinaria, infraestructura y los ‘blandos’, que tienen que ver con la gente, con los miembros de la organización, con todos los miembros. En lo que siempre se puede trabajar en una empresa es en las relaciones de los miembros, en lo blando, o sea los factores humanos y laborales. Hay otros factores, pero en estos siempre se puede trabajar, y la experiencia indica que siempre que se trabaja, es posible lograr resultados positivos”.

Se puede elaborar un sistema de remuneración variable asociado a esa mejora, señaló. “Lo primero es que la empresa haya definido sus objetivos estratégicos, cosa que no siempre ocurre. Para esto hay que preguntarse en el largo plazo, ¿qué lugar queremos tener en el mercado en diez años? Estos temas no siempre están en lo cotidiano porque lo del día a día a veces absorbe toda la energía. Si la empresa no sabe su objetivo estratégico, es difícil que lo alcance. Esta definición previa hay que hacerla siempre. Para alcanzar los objetivos estratégicos esta definición tiene que estar. O se puede construir. Entonces partimos de una empresa que sabe lo que quiere lograr en un tiempo determinado. El primer paso es que esos objetivos se concretan en una serie de procesos, que es la actividad de la empresa, que tienen que ver con áreas productivas, comerciales, marketing, administración, etcétera. Todo se puede desagregar en procesos, que a veces son independientes o en otras están conectados. Si se quiere un logro, esto implica una serie de pasos, de tareas que desarrollan los miembros de la organización. Todos cumplen una etapa en ese proceso. Pero no todos los procesos son estratégicos, pueden ser todos necesarios, pero no todos son relevantes. Entonces es necesario saber qué es relevante o estratégico para centrarse en ello. Definidos los procesos estratégicos, no todas las etapas del proceso son igualmente importantes, hay etapas críticas, esa etapa es la responsable del éxito del proceso. Si uno identifica esos factores, puede ser con el flujograma, uno puede elaborar un indicador del éxito de esos factores críticos. A veces consiste en acortar el proceso eliminando un trámite, o el uso de una determinada materia prima, o el tiempo de realización de determinada actividad, o sea podemos elaborar indicadores de etapas de los procesos, en particular de los críticos, de las etapas críticas de cada proceso. Esto es más fácil decirlo que hacerlo. Si tenemos los procesos, los factores y los indicadores, hay que mirar el desempeño actual de los indicadores. Son indicadores de productividad, o sea es algún cociente que incluye variables y las variables son medibles. Ya sea porque tenemos contabilidad o porque la construimos, si no la tenemos. Esta medición nos dice en qué situación se está. La suma del conjunto de los indicadores nos muestra el momento actual. ¿El momento actual es el óptimo? Si no lo es, hay una brecha para mejorar. Normalmente no se está en el óptimo. Identificados los procesos, calculado el momento actual y lo que se quiere alcanzar, empezamos a estudiar, si hay una brecha, por qué existe, qué hace que no estemos en lo óptimo, puede ser recursos humanos, equipo, capacitación, pueden ser diversos factores. Se pueden ver las acciones para mejorar, y hacer un plan de mejora, como se hace un plan de trabajo, asignando tiempo, tareas y, claro, un monitoreo”.

Otro aspecto, dijo Juan Manuel Rodríguez, “es lo que termina en el sistema de remuneración variable. Todas estas etapas requieren la participación de las personas que conocen a los procesos, que directa o indirectamente están vinculados a cada proceso. Lo razonable es que se conformen equipos para discutir si esas debilidades y el plan de mejora es razonable o no. Este equipo es necesario porque para que una empresa mejore en un indicador que se pone como meta, esto lo tiene que llevar adelante quien hace el proceso, y quien lo hace es toda la organización. Uno tiene que convencer al resto de que esto es posible, hay que pensar en que si asociamos esta mejora, estamos motivando, involucrando a todos para participar activamente. Pero antes deben comprenderlo, y actuar acorde a ese plan de trabajo. Esto puede implicar cambios internos, en la organización, en los roles, puede implicar cambios que necesariamente deben implantarse”.

En la remuneración variable tiene que haber motivación, afirmó el experto. “Tiene que haber algún tipo de participación. Un sistema de participación permite recoger el conocimiento, que es uno de los principales capitales de la empresa. Sin el cerebro, no se puede. Incluso el trabajo rutinario se puede mejorar. Si este es conciente, a la larga, los trabajadores aportan la forma para mejorarlo. Esta gestión del conocimiento tiene un enorme valor estratégico para mejorar procesos y productos de la empresa, y esto es un resultado de la participación. Lo que se logra es crear una sinergia para que circulen las habilidades y conocimientos”.

Tenemos todas las condiciones para elaborar un sistema de remuneración variable, tenemos los indicadores, el valor de ellos y lo que esperamos que llegue, por lo que podemos medir en cuánto nos acercamos al óptimo, apuntó. Y si nos acercamos, hay un componente de remuneración variable financiado por ese modo.

“Los sindicatos querrán que haya una medición global que se reparta en forma uniforme. No creo que sea ideal, pero se puede discutir. Si hay indicadores generales y por departamento, el del departamento debe tener un componente general y del departamento mismo, o sea puede haber partidas diferentes en la empresa por departamento. Incluso puede haber un componente individual, que valore el desempeño individual. Técnicamente no hay problema para ello”, apuntó. “Si hay un sistema negociado para el conjunto, si hay un sindicato, en este tema va a intervenir el sindicato. Hasta ahora hablamos del trabajador, pero a cierta altura, si hay sindicato, va a querer tener intervención”.

Una vez que uno implanta el sistema de remuneración variable, forma los equipos, pero el sistema requiere monitoreo. “No hay sistema perfecto, o sea siempre hay problemas corregibles, si se detectan. La corrección del sistema debe estar planteada desde el principio. A la vez si el sistema tiene transparencia, la gente va a creer en el sistema, porque si no cree, el sistema no funciona. Tiene que haber una comisión de análisis de los resultados, que además es la encargada de corregir lo que se pueda corregir. Si un departamento está arrojando resultados negativos, hay que corregirlo, porque si va a dar resultados negativos, los trabajadores se dan cuenta que no tendrán una remuneración variable y no habrá motivación. O sea antes de que sea negativo, los equipos pueden hacer el monitoreo y la corrección”.

Debate

Rodríguez sostuvo que hay temas de debate en este asunto. ¿Hay que calcular el sistema por sector o por empresa? “Las pautas de los Consejos de Salarios de los años 2010 y 2012 establecían la productividad por sector. El Ministerio de Economía hizo todo para que los indicadores se pudieran calcular, tuvo el apoyo del BPS, de la DGI, pero el resultado fue nulo, solo dos sectores en 200 ámbitos de trabajo determinaron productividad. La productividad a nivel de sector no se puede calcular, si la productividad es la mejora de los procesos, en una empresa hay aspectos muy diferentes. En la construcción hay empresas con mil trabajadores y otras con cuatro o cinco. No hay un solo criterio para mejorar procesos de empresas donde participan cien trabajadores con otra donde participan tres, las estrategias y los obstáculos son diferentes. Las dos son mejorables, pero los procesos son diferentes. No hay procesos genéricos. Incluso dos empresas que hacen cosas parecidas, seguramente tienen obstáculos o trabas diferentes, su plan de mejora es diferente, aunque sean empresas parecidas. Si mejorar la productividad es mejorar procesos, hay que encararlo a nivel de empresa y no de sector”.

Decirlo es complicado porque desde el año 1940 discutimos salarios a nivel de sector, dijo. “Es la cultura del país. Pero hay que abordar el tema a nivel empresa. Esta es una de las trabas mayores de por qué se trabaja poco en el tema. Porque seguir haciendo lo mismo, es hacerlo por sector, y ya sabemos que fracasaremos”.

Hay que asumir que la empresa, para estos procesos, “debe aportar información, si quiere trabajar en esto. Si hay resistencias, es una traba. La información se podrá estudiar, qué información es reservada, qué información es delicada, habrá que hacer ciertos compromisos, pero es un requisito del sistema, porque sin cuentas transparentes para todos no se crea confianza, y sin confianza, el sistema no funciona. Si uno decide trabajar en el tema productividad, el objetivo es que le vaya bien. Si hacemos un sistema de remuneración variable, es para que sea exitoso, afirmado con el crecimiento de la productividad”.

Para que esto se logre, “hay que modificar comportamientos, y para eso hay que creer en la información. La veracidad de la información es clave. Aquella frase de que ‘si tiene plata la empresa otorga remuneración variable y si no tiene no otorga’, es trágica, porque de esta manera el tema no depende de él, sino del empresario, por eso hay que cambiar comportamientos, hay que tener más compromisos con los objetivos estratégicos, hay que crear confianza y la información para esto es vital”.

La productividad no es un tema secundario, es relevante, afirmó Juan Manuel Rodríguez. “La competitividad del país tiene problemas y va a tener más problemas en el futuro. Pero hay que tomar en cuenta que la competitividad siempre es la consecuencia. La causa verdadera de la competitividad es la productividad, lo dice Porter, lo dicen todos los que trabajan en competitividad. Para mejorarla, la competitividad genuina, trabajemos en productividad. Porque si uno baja salarios, baja costos, si los precios internacionales suben, hay ganancias, pero son todos resultados financieros. La competitividad genuina se apoya en la eficiencia y la eficiencia se mide en la productividad. Para mejorar la competitividad hay que trabajar en la productividad”.

En tiempos de bonanza en Uruguay, como esta década pasada, “podíamos mejorar los ingresos de todos los actores s in problemas porque el PBI crecía año a año, con lo cual si había resultados positivos, ¡para qué matarse demasiado con el tema productividad! Pero si entramos en un enlentecimiento y crisis, para mantener el nivel de ingreso puede suponer mejorar la eficiencia. La crisis puede ser una oportunidad. Muchas veces se trabaja en estos temas cuando hay una crisis, cuando hay un problema a resolver. Y posiblemente tendremos un problema por varios años, porque así son los ciclos económicos”, expresó.

“Se trabaja en innovación, capacitación, todo ayuda a la productividad. No hay en Uruguay una institución de productividad. En América Latina hay varias, asociadas a los Ministerios de Trabajo. Hay un Centro de Calidad, pero no es lo mismo. Lo que sí hay en Uruguay son incentivos. Hay dos incentivos claves. El primero es todo lo que tiene que ver con capacitación y asistencia técnica, que es deducible del IRAE una vez y media. Es un incentivo muy usado. Otro es el que tiene que ver con un programa de Inefop que financia entre el 50 y 80% por ciento en asesoría y capacitación en empresas. Financiar el costo de una asesoría es muy importante. Si la empresa es chica puede llegar al 80%. Esos incentivos están y permiten que los costos se reduzcan”.

Respecto al rol de los distintos actores, trabajadores, empresarios y el gobierno en este tema, “el gobierno puede fomentar la productividad si hubiera institucionalidad, o si alguien asumiera el rol de promoción. El rol del Estado es de promotor y contribuir. El actor clave acá es el empresario, y si quiere, puede usar los incentivos y los vínculos con los trabajadores para llevarlo adelante. Cuanto mayor sea el acuerdo, mejor los resultados. Pero la iniciativa es del empresario. Es el único actor imprescindible en el proceso”.

Al final planteó las preguntas que dejaría en abierto, para ambientar la reflexión. “¿Por qué se trabaja poco en productividad? ¿Puede ser por indecisión de cambiar el sistema de gestión? ¿Hay temor en cambiar los procedimientos de trabajo, temor a una participación que altere la autoridad vigente, con actores que hoy no tienen protagonismo, un mando medio puede sentirse menoscabado? ¿Hay temor de una mayor intervención del sindicato, por aquello de que si uno le pide algo al sindicato, el sindicato pide algo a cambio? Pero esto no es la función del sindicato, sino del trabajador. La función del sindicato no es estudiar cómo se hacen mejor los procesos. La participación en la mejora de los procesos es del trabajador, y del sindicato como veedor, o del sindicato en la negociación, pero no en la operativa”.

Concluyó diciendo que “este es un tema relevante en todo el mundo. Es un desafío del país y del continente”.

  • La presentación en PDF está en www.acde.org.uy