Cursos de capacitación política indígena - Programa Regional Participación Política Indígena en América Latina
Notas de acontecimientos
Del 7 al 9 de septiembre se llevó a cabo el cuarto módulo en el marco de los cursos de capacitación política indígena de la Fundación Konrad Adenauer en Bolivia. El módulo se denominó “Planificación y gestión pública” y se realizó en la ciudad de Santa Cruz. El especialista en el tema de descentralización y administración pública, Vladimir Ameller, dictó el módulo. El objetivo del módulo fue transmitir herramientas de diagnóstico e identificación de necesidades/problemas, construcción de visión, priorización, formulación de procesos de cambio y sus componentes principales orientados a la administración pública y gestión del territorio. En total asistieron 17 indígenas de tierras altas y bajas de todo el país.
El docente Ameller empezó la clase explicando la importancia del contexto nacional e internacional para la planificación pública. Es importante “pensar globalmente para actuar localmente” o “pensar en macro para actuar en micro”. Los países desarrollados, por ejemplo, se encuentran en la era del conocimiento después de haber pasado por etapas históricas como las eras agrícolas, industriales y de información. Bolivia actualmente sigue viviendo de materias primas, sin crear un valor agregado, por lo que la era agrícola prevalece en este país. El cambio de los municipios tiene que adaptarse a las tendencias del siglo XXI para éstos ser competitivos. Estas tendencias consisten en la transformación radical de la sociedad, la polarización extrema, las mayores amenazas a la paz, la agudización demográfica, el mayor deterioro al medio ambiente, el creciente abismo digital, la deshumanización de la mundialización, el mayor protagonismo de la mujer, la pluralidad cultural y digital y la domesticación del hombre al hombre en el sentido de que el avance tecnológico llevará a transformaciones y mutaciones que generará preguntas de naturaleza ética.
El desarrollo y el cambio de un municipio se ven facilitados por una “triada de desarrollo”: un Estado que establece límites y reglas, empresas como motores de la economía, como también universidades como generadoras de conocimientos y destrezas. Es decir, no sólo son importantes el capital natural y el construido, más bien la triada se tiene que enfocar también en el capital humano y en el capital social (facilidad con la que una sociedad asume acuerdos). Para el capital social se requiere confianza, valores y asociatividad. El capital humano y el capital social forman el capital cívico, es decir, la orientación hacia una meta común mediante la concertación, visión y transparencia.
El licenciado Ameller complementó la explicación de la triada del desarrollo profundizando el aspecto del Estado. El Estado es un administrador de lo público. Trabaja en y para un territorio específico, lo que trae diversos desafíos consigo. Estos desafíos se pueden enfrentar mediante la administración pública. En Bolivia, la administración pública está regularizada por la Ley SAFCO. Parte de los Estados también son los municipios que para construir agendas municipales requieren de demandas participativas y ofertas estratégicas.
Estas agendas pueden ser creadas con la ayuda del método CREAR. Las letras de este método explican los pasos a seguir: crear una visión macro; identificar y obtener recursos para construir esta visión; construir una estrategia de cambio ganadora (creación de micro-objetivos); alinear a los diferentes actores para que acompañen, colaboren y se comprometan en apoyar la construcción e implementación; y establecer las mediciones y medir los resultados del plan y mantener al equipo alineado.
Para un mejor entendimiento de estos pasos, el licenciado Ameller dividió a los 17 participantes en tres grupos. Respecto a la primera etapa de planificación, la creación de una visión posible sobre la base del método de escenarios, el docente pidió a los grupos de formular una visión individual, para después crear una visión general para un municipio proyectado al 2025. La visión del primer grupo fue: “Hacia el año 2025, nos proyectamos como una sociedad cimentada en los valores y principios familiares, basados en la convivencia mutua, con participación activa, fomentando el desarrollo de capacidades colectivas para la ejecución de proyectos comunes.” El segundo grupo formuló como visión: “Viviendo felices, con buena salud, respetándonos los unos a los otros además del medio ambiente, trabajando en equipo y conocimiento universal.” Finalmente, la visión del grupo tres consistió en: “Disfrutando del bienestar y consolidación familiar con realización del pleno conocimiento adquirido con actualización constante para el bien de la sociedad.”
La segunda etapa se centró en identificar y obtener los recursos para construir una visión. Los recursos pueden incluir recursos humanos, información, conocimiento, material y capital. En el caso de que los recursos necesarios no estuvieran disponibles, es necesario ser creativos y encontrar alternativas. El segundo ejercicio consistió entonces en crear una lista de los recursos importantes para alcanzar la visión macro formulada anteriormente.
Como tercera etapa, el docente explicó cómo construir una estrategia ganadora, es decir, como desarrollar una estrategia que permita convertir la visión en acciones específicas que dirijan la organización o el proyecto hacia la visión esperada. Para no perder el rumbo de la dirección, el licenciado Ameller ilustró un instrumento llamado “Brújula NOSE”. La “N” representa el norte de la organización para los siguientes años, la “O” los objetivos que se deben cumplir para alcanzar una visión, la “S” la situación inicial y punto de partida y la “E” los escenarios que se pueden construir (cuáles se pueden evitar y cómo superarlos). El norte es básicamente la visión o el objetivo macro. El primer grupo formuló como objetivo general “contribuir a la formación de recursos humanos para la elaboración y ejecución de proyectos productivos”, el segundo grupo estableció como objetivo “fortalecer el conocimiento técnico científico de jóvenes para el manejo, conservación y preservación del medio ambiente, y finalmente el tercer grupo quiso “desarrollar capacidades materiales, humanas y cognitivas en la niñez y adolescencia en el Gobierno Autónomo Municipal El docente también solicitó a los grupos de definir qué tipo de organización iban a representar (pública, productiva, Iglesia, de la sociedad civil, etc.), para después desarrollar el objetivo y los objetivos específicos mediante el instrumento SMART (ser específicos, medibles, asociados a una o más acciones, realistas y con tiempo límite). Para verificar la situación inicial del proyecto e identificar los escenarios a favor y en contra, el instrumento FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) puede ser muy útil. Exactamente estos métodos fueron aplicados por los grupos en sus proyectos. Adicionalmente, los participantes tuvieron que realizar un presupuesto por actividades programadas para los objetivos específicos. La cuarta etapa mostró a los participantes como transformar la estrategia en acción a través de un plan de gestión. Para poder ejecutar el proyecto, la visión tiene que ser comunicada a la organización para que tenga conocimiento de lo que se quiere lograr y cómo. El objetivo es que las personas sepan con claridad cómo deben aportar de forma positiva en la construcción de la visión. Además, se debe tener la capacidad de lograr el compromiso y la identificación de las personas hacia las responsabilidades que deberán cumplir para llegar a la visión. También se debe proveer los medios y potenciar las capacidades de las personas, a fin de que cumplan los objetivos y la visión esperada. Se debe dotar la capacidad necesaria a la organización y a sus recursos humanos para que puedan cumplir con sus responsabilidades de forma adecuada, eficiente y oportuna. Basándose en estas explicaciones, el docente pidió que una persona de cada grupo exponga el proyecto de su grupo frente a los demás grupos. Los participantes “externos” a los grupos dieron retroalimentación a los proyectos, identificando fortalezas y debilidades. Al volver a los grupos originales, éstos tenían que discutir que críticas aplicar y cuáles no. En este sentido, los grupos ajenos al proyecto representaron “al pueblo”, al mismo que es necesario informar, empoderar y comprometer para que los proyectos municipales se puedan realizar exitosamente. En la última etapa se hizo hincapié en cómo lograr los resultados del plan y mantener al equipo alineado hacia la visión. Una razón por la cual los grandes planes resultan en fracasos o funcionan por tiempos limitados, es porque no se hace un proceso de medición continua y de monitoreo del equipo en la ejecución del plan. Las mediciones son relevantes porque cumplen una función de monitoreo y evaluación. Es importante que se tenga parámetros de medición por cada uno de los planes de acción para asegurar el éxito y evitar fracasos. Las mediciones se pueden hacer a corto, mediano o largo plazo. A corto plazo el indicador es de producto, a mediano plazo de efecto y a largo plazo de impacto. Esta última medición es la más importante, pero también la más difícil de medir, ya que el impacto implica una transformación de vida de la gente. Nuevamente en grupos, los participantes tuvieron que agregar a sus proyectos indicadores de producto, efecto e impacto. El módulo se caracterizó por ser interactivo y participativo. El docente dejó mucho espacio para preguntas y discusión entre las diferentes etapas. El trabajo en grupos dio lugar a que la teoría se pueda aplicar a la práctica. El docente acompañó constantemente a los grupos para guiarlos y ayudar a visibilizar falencias. Otras actividades En el marco del módulo, en la noche del viernes se realizó una noche de video. El video, sobre el liderazgo del ex presidente sudafricano Nelson Mandela, incentivó al análisis y la discusión sobre la coyuntura actual de Bolivia y sus diferentes liderazgos.
